ToB 销售首先要明确一个前提：客户颗粒度越大，越值得搞客户关系。客户如果特别分散、特别小、特别多，那么去搞客户关系是搞不过来的。
客户关系究竟是什么？
客户关系有三个维度：
01
普遍客户关系就是我们和客户执行层之间的合作关系、合作状态。
人和人之间的合作状态是有情感因素在里面的，因此需要较长的时间去发展和沉淀，但很多企业想不通普遍客户关系。
我之前辅导过一家新能源赛道的企业，B企业是他们最大的客户，但B企业的采购需求被他们的竞争对手抢占了先机，并且占了非常高的份额。
在这样的情况下，我辅导的这家企业跟B企业的高层是无法形成直接对话的，他们没有高层的客户关系，那么要怎么去翻盘呢？其实就围绕着一点：差异化竞争，搞定B企业的普遍客户关系。
竞争对手是高举高打，跟客户的高层关系非常的密切。因此竞争对手公司的销售人员也好，管理者也好，就会容易形成一种“有事找领导”的习惯，这让B企业的执行层们非常不爽。
我给这家企业出的策略就是把执行层的关系处好，尽可能让执行层少做事、减少麻烦，让他们办事方便。这样一来二去，B企业的仓储人员、质量人员、计划排产人员和这家企业的销售人员的关系越来越好，业务也越来越顺畅。
然后呢，这些执行层的人逐渐也会发出一些牢骚，说竞争对手的人很傲慢。当这种抱怨的声音越来越多，在客户内部形成一种氛围的时候，客户高层和竞争对手的关系再好，也无法改变趋势，因为企业毕竟是要让业务能够正常往前去开展的。我辅导的这家企业就通过这样一个非常简单的举措逐渐地把份额拉平，甚至反超了。
这个道理看起来很简单，但恰恰是很多企业认知的一个盲区，需要加强重视。
02
然后再聊聊组织客户关系，组织客户关系是个什么玩意儿呢？
组织客户关系就是你在客户心目中的定位，你是个什么段位，是个什么档次，客户拿你当什么？
开个玩笑的话，客户拿你当正室还是妾室？
组织级客户关系看起来好像是一个结果属性。如果你是一个边缘供应商，客户是不会把自己生死攸关的重要份额交到你手上去的。所以客户要考验你，经过一层一层的考验之后，他才会逐渐地重视你，把你拉起来。
03
最后一个是关键客户关系。
关键客户关系就是你和客户内部最重要的那个人的关系，这个关键角色往往是最核心的决策者， 是key decision maker，又叫KDM，又叫这个decision maker。
我们做一个人的关系的时候，优先从人际关系链条去整合资源，看看有没有人认识他，有没有人可以给我们转介绍，这可以给我们极大地提高突破这个客户的效率。有信任背书和没信任背书，是完全不同的情况。
但不管有没有信任背书，我们回归到人际关系的突破口上面，那就只有两条线：
一个是跟他职业成功相关的，对公层面；
一个是跟他个人需求相关的，对私层面。
基于这两条线去思考，可以对自己提出如下问题：
01
首先我和他能有哪些互动？
02
能不能创造出这些互动来？
03
在这些互动里边他对我有什么期望？
04
在他期望的范围里，我能给他带来什么样的价值？
05
然后在此基础上，我怎么样才能给它带来更大的价值？
这个逻辑枯燥且抽象，讲个案例帮大家来理解这个方法论。
我原来做销售的时候，在海外有一个大客户，他属于技术权威，在公司里边说一不二，非常有地位、有胆量，属于关键角色。
⭐这个人我和他有哪些互动？
基本上互动就是两种：
一种是我们每周大概要进行两三次的电话会议。他讲英语，我听得一知半解，听得懂的地方好说，听不懂的地方就只能say yes。
第二种是我每个礼拜四的下午去他的办公室见他，但他不想见我，脾气也很暴躁，每次一见面就拍桌子骂我，我就跟他say sorry。
⭐他对这些互动场景有什么期望呢？
这个客户是一个技术大拿、学术权威、博士后。所以他个人的诉求更多的还是在实验室里，他想继续搞研究，不是特别喜欢处理业务上的这些事。但是他人本身很敬业，职业素养特别高，又不得不管。所以我估计是我当时在第一种场景里say了yes，但执行的时候没搞定，所以他就骂我。
因为他是学术权威嘛，有很多论文，也写过书。我实在没辙了，就把他写的英语论文和书都看了一遍并且背会。那段时间英语水平突飞猛进，睡觉做梦都在说英语，逐渐地背出点效果来了。
这时我发现在第一种场景里的电话会议中，我逐渐开始听得懂他说什么了。过去我觉得这个人很难相处、很苛刻，但实际我发现其实他非常的讲理，很多时候他在设身处地的帮我去解决问题，给我出主意。 沟通顺畅了，事就好办了，我在之后的一个项目里对他需求的理解完全超出他的预期。逐渐地我发现他对我越来越和气了，越来越和蔼了，甚至我印象很深的是有一次礼拜四下午我去他的办公室，给他准备的小礼物他也愿意收下了，要知道，在那之前我给他寄张贺卡他都不要。 到这个程度可以说基本的客户关系就构建了。 ⭐那我怎么才能给他带来更大的价值呢？
他的核心是既想要对业务方面的事儿负责，又不想太闹心，所以他在客户里边是整个组织的首席专家，不管是工程运维部，还是采购部，都得听他的。
比如他们的工程运维总监（总监在西方企业里边已经是非常高的位置了），那这位总监呢做什么事都要向他请示。而总监手下有三个经理，这三个经理就更可怜了，本身跟他沟通很费劲、吃力、听不懂他说什么，同时他又很苛刻，于是这个总监就会越怕他，越要请示他；越请示他，他越暴躁，下属就越怕他，进入了一个恶性循环。
看到这个情况之后，我知道我的机会来了。我把整个的交付团队、服务团队一块拉上来，和客户的工程运维团队一块开会。当时我提了一个主张，问他们以后和这位专家之间打交道的事能不能先给我们？我们帮你先处理完了之后来负责跟他沟通。 客户工程运维总监非常感动，把活都交给了我们。因为我和这位首席专家的关系很好，了解他的需求，所以把运维团队的工作完全按照他的偏好迅速地进行处理，那这样给他带来的麻烦也少了，再逐渐就跟他的信任就更深了，这个过程中带来的一个附加价值就是跟客户的工程运维约团队关系也处得非常好，他们就把更多项目交给我们来做，我们借机吃掉了大量竞争对手的份额。
有了这位专家和整个运维团队的支持，我们在这个客户的份额越来越高。后面几年，这个客户给公司贡献了大量的收入和利润。
这就是我上面所说的这套搞定关键客户关系的核心逻辑。
